Belastingtelefoon: we maakten het leuker én makkelijker.

De klantvraag: onderzoek potentieel Lean Management 

De BelastingTelefoonis de telefonische ingang voor burgers en bedrijven van de Belastingdienst. Zij ontving bij aanvang van de opdracht jaarlijks ca. 15 miljoen calls, had ca. 2500 medewerkers (waarvan ca. 65% flex) en was verdeeld over 6 vestigingen en een hoofdkantoor. De Belastingdienst had centraal gekozen voor Lean Management als methode om de organisatie meer effectief en efficiënt te maken en de klant meer centraal te stellen. Nevendoel was om een cultuur van structureel verbeteren te creëren. Menno Prins van Procense is door het MT van Beltel gevraagd om te onderzoeken op welke wijze de methodieken van Lean Management binnen de organisatie een zo groot mogelijke bijdrage kunnen leveren en op welke wijze het beste geïmplementeerd kunnen worden.

 

1e stap: pilots om te achterhalen wat werkt

Procense is begonnen om de startsituatie in kaart te brengen op basis van interviews met medewerkers en management en meelopen en –luisteren in het werk. De aspecten die verbetering vroegen waren: beter gebruik maken van klantkennis, meer focus in verbeteren en afmaken PDCA-cyclus, meer in de keten verbeteren, duidelijkere verantwoordelijkheden en verkleinen van afstand tussen management en werkvloer. Vervolgens is een A3-plan geschreven om in een aantal maanden een testtraject uit te voeren met een aantal pilots. 

 

Het testtraject kende de volgende aanpak:

o  Leren door te doen: Op één vestiging is het inrichten van prestatiedialogen in de operationele besturing begeleid. Management en teamleiders zijn daarbij getraind en gecoacht. En er is geëxperimenteerd met projectmatig verbeteren door medewerkers hierin te trainen en coachen in kleine verbetercycli via kaizen en in een grotere verbetercyclus conform de DMAIC-methodiek op Greenbelt-niveau. De verbeteringen waren binnen de vestiging, in de keten binnen Beltel en in de keten met andere onderdelen binnen de Belastingdienst. 

o  Awareness creëren:door werkvloeren en hoger management, introductie workshops en communicatie. 

o  Lean scan:op alle vestigingen om de startsituatie en de verbeterruimte vast te stellen.

 

Dit heeft geresulteerd in een advies en plan van aanpak die zijn goedgekeurd. De vestigingen stonden in de rij om als eerstvolgende aan de slag te mogen. 

 

Uitrol: samen op reis naar werken volgens de lean-filosofie

In de pilot is geleerd dat, om succesvol te zijn, de interventies gericht moeten zijn op gedrag, methodieken en besturing. Om dit te benadrukken zijn uitgangspunten benoemd die het leren versterken, zoals de lijn in de lead zetten, verantwoordelijkheid nemen en klantgerichtheid vergroten. Lean is een middel en geen doel op zich.

 

Enerzijds hebben we ingezet op training en coaching in goede prestatiedialogen (op alle niveaus) in een weekstart; anderzijds gingen we actief aan de gang met projectmatig verbeteren (kaizen/DMAIC Greenbelt). Deze combinatie werkte goed en werd daarom voortgezet.

 

Beltel heeft 6 vestigingen met toentertijd grofweg 80 telefoonteams met teamleiders (‘supervisoren’). Iedere vestiging had daarnaast een kwaliteitsteam, planning en staf en een vestigingsmanagementteam (VMT). Alle teams en het VMT hebben teambegeleiding gekregen binnen een aanpak per vestiging. De uitrol planning verliep via een dakpansgewijze aanpak waarin het tempo werd bepaald door de beschikbare begeleidingscapaciteit en de leerruimte op de betreffende vestiging. 

 

De aanpak per vestiging kende grofweg de volgende start:

o    Week 1+2: Voorbereiding i.s.m. vestigingsmanagementteam (VMT): 

o    Randvoorwaarden invullen: tijd, capaciteit etc.

o    Awareness – bezoek andere vestiging/locatie 

o    Keuze 1ezaal en werkstroom verbeteringen

o    Week 3: Kick-off sessie VMT (why-what-how, aftrap door directeur, lijn is in de lead)

o    Week 4: Kick-off sessie VMT met alle teamleiders

o    Week 5 e.v.: Keek-op-de-week inrichten op pilotzaal en VMT

o    VMT: lean operationeel management training en coaching 

o    Teamleiders: twee keek-op-de-week workshops en 6x coaching/begeleiding

o    Week 5 e.v.: Keuze verbeterprojecten op vestiging/in werkstroom: Project en projectleider selectie à training & coaching kaizen/lean projectmatig verbeteren.

o    Week 10 e.v.: uitrol overige zalen en ondersteunende teams. Per teamleider: twee keek-op-de-week workshops en 6x coaching/begeleiding.

 

Om dit te kunnen begeleiden heeft Menno Prins een programmaorganisatie opgezet met vier externe Blackbelt/Lean coaches en werden op iedere vestiging 1 tot 2 interne leancoaches geworven en opgeleid (totaal 10). Deze coach-the-coach opleiding kwam neer op ‘voordoen, meedoen, zelf doen’ gecombineerd met bootcamp trainingsdagen over specifieke onderwerpen. 

 

De intensieve begeleiding (voordoen) per vestiging nam ca 6 maanden in beslag. Daarna liep dit geleidelijk af (meedoen, zelf doen). 1-1,5 jaar na de start op een vestiging waren de interne lean-coaches op de vestiging grotendeels zelfstandig in staat de ondersteuning te leveren om de lean-reis voort te zetten. 

 

Naast de aanpak per vestiging voerde Procense de volgende activiteiten uit:

o   Twee groepen Greenbelts opgeleid in DMAIC Lean projectmatig verbeteren (zowel training als praktijkcoaching tot succesvolle procesverbeteringen)

o   Begeleiding van het centrale Beltel-MT in doorvertaling doelenboom naar vestigingsteams en in de prestatiedialoog met VMT’s

o   In het tweede jaar hebben we aan  de VMT’s en het Beltel MT (verdeeld over drie groepen) een Management-leergang gegeven in Lean Operationeel Management. Doel van deze training was om verdieping te geven aan de basis voor Lean die met de vestigingsaanpak was gelegd.

 

Op programmaniveau was er door Menno Prins afstemming met de programma’s in de lean-programma’s in de andere onderdelen en het centrale Lean Competence Center (LCC). Een interne programmamanager is tot slot opgeleid om het programma aan het einde over te nemen.

 

Behaalde resultaten

Door de breedte van de aanpak en de grootte van de organisatie zijn de resultaten te veel om op te noemen. Er zijn door de kaizens en de Greenbelt-projecten vele concrete verbeteringen gerealiseerd die hebben geleid tot hogere klanttevredenheid, verlaging van telefonie (in 1 geval met 200.000 calls op jaarbasis) verhoging van medewerkerstevredenheid en als resultante verlaging van kosten. 

 

In een evaluatie heeft de klant ons volgende resultaten gemeld over de diepere ontwikkeling/verbetering in houding en gedrag:

o    Methodisch:de prestatiedialogen (‘keeks’) hebben voor meer structuur en focus gezorgd in besturing en zijn de motor geworden voor concrete (klant)verbetering. 

o    Projectmatig verbeteren:dit dwingt focus aan te brengen en keuzes te maken en levert inhoudelijk goede verbeteringen op die anders niet en niet zo snel gerealiseerd waren.

o    Lean leiderschap: Management heeft durven loslaten van sturing op het ‘hoe’ vanuit overtuiging dat het veel beter vanaf de werkvloer bedacht en ingeregeld kan worden ‘wat’ er voor nodig is. Heeft geleidtot betere onderlinge samenwerking in het management (teamleiders onderling en met VMT).

o   Medewerkersbetrokkenheid: Betere en meer interactieve communicatie naar/met medewerkers waardoor grotere betrokkenheid en enthousiasme is ontstaan. 

o  Toegenomen onderling begrip bij medewerkers voor elkaar door de actieve rol bij de keek-op-de-week en in de verbeterprojecten. 

 

Momenteel verwerkt de Dienst, tegenwoordig Klantinteractie & Service geheten, 11 miljoen calls op jaarbasis (ruim 25% minder dan bij aanvang van de lean-transitie). De klant is over het algemeen meer tevreden. Ondanks dat het takenpakket is gegroeid met oa website-beheer en het aantal medewerkers met ruim 20% is gedaald.

 

naar alle opdrachten