Inrichten operationele besturing op de klantingangen

Het Service Centrum van de ParnassiaBavoGroep verbetert de eigen prestaties

 

ParnassiaBavoGroep is een grote zorginstelling in West Nederland die de laatste jaren een aantal fusies heeft doorgemaakt. Het centrale Service Centrum verzorgde allerhande ondersteunende diensten voor de interne klanten van de ParnassiaBavoGroep, zoals: inkoop, werkplekbeheer, ICT, personeelszaken en financiële administratie. De interne klanttevredenheid was onvoldoende. Procense is ingeschakeld om de operationele besturing van het Service Centrum in te richten.

 

Start: nulmeting

Procense is gestart met een intern klantonderzoek om te achterhalen waar klanten behoefte aan hebben. Klanten waren vooral ontevreden over de bereikbaarheid van de ingangen en de snelheid van en communicatie over de uitvoering. Tevens is in beeld gebracht hoe de klantinteractie was georganiseerd en werd bestuurd. Er was geen beeld over het aantal bellende klanten. Er waren bij sommige clusters grote mailachterstanden en constant ging de telefoon. Ook was er geen zicht op de afhandeling van de orders, de hoogte van de werkvoorraden, de levertijden en het nakomen van afspraken.

 

Aanpak: top-down en bottom-up

Procense heeft een gefaseerde aanpak gevolgd die over drie assen werd uitgebreid: de verschillende klantingangen, de benodigde besturingsindicatoren en de wijze van communicatie (telefoon, mail, intranet). Deelname aan het project was niet vrijblijvend, maar medewerkers en managers bepaalden wel voor een groot deel de snelheid van implementatie. Daarmee ontstond veel draagvlak voor de aanpak.

 

De klantingangen met de meeste klantcontacten zijn als eerste aangepakt. Bij iedere klantingang is eerst de bereikbaarheid verbeterd: Allereerst moeten de klanten de klantingangen van de clusters natuurlijk goed kunnen bereiken, per telefoon, mail of via intranet. Daarom werden de afdelingen als een call-center ingericht en speciale apparatuur aangeschaft waarmee de telefonische bereikbaarheid kon worden bestuurd.

 

De besturing van de performance verbetering gebeurde volgens het Performance management model. De eerste maanden in een wekelijkse review, waar de clustermanagers rapporteerden aan de directeur van het Service Centrum. De clusters kregen coaching en ondersteuning in het inrichten van operationele besturing op de werkvloer.

 

De rol van Procense (Menno Prins en Dick de Vos) was die van initiator en katalysator. Procense zette de activiteiten in gang maar droeg die zo snel mogelijk over aan de lijn. Clustermanagers, teamleiders en medewerkers waren daardoor zelf gecommitteerd om de doelstellingen te halen. Zo kon met een zeer beperkte inzet van Procense maximaal resultaat worden behaald.

 

Het resultaat

Het binnenkomende telefoonverkeer wordt nu 80% binnen de norm van 30 seconden beantwoord. Op een aantal ingangen was dit voor de start minder dan 50%. Mailachterstanden zijn weggewerkt en worden in dagproces beantwoord. Medewerkers ervaren veel meer rust in hun werk, ondanks dat het aantal klantcontacten gelijk is gebleven.

 

 

Het project is nog in volle gang. Momenteel wordt de besturing uitgebreid met sturing op de kwaliteit van afhandeling en het voorkomen van klantcontacten.

 

naar alle opdrachten