Vanaf 2012 heeft Procense de Belastingtelefoon begeleid naar continu leren en verbeteren. Het was het begin van een omvangrijke transitie om meer klantgericht en efficiënter te werken. De Belastingtelefoon ontving bij aanvang van de opdracht jaarlijks ca. 16 miljoen calls, had ca. 2500 medewerkers (waarvan ca. 65% flex). Momenteel verwerkt de Dienst, tegenwoordig Klantinteractie & Service geheten, 11 miljoen calls op jaarbasis (ruim 25% minder dan bij aanvang van de lean tranisitie). De klant is over het algemeen meer tevreden en ook de medewerkerstevredenheid is gestegen.
We begonnen met de startsituatie in kaart te brengen op basis van interviews met medewerkers en management en door mee te lopen en te luisteren in het werk. De aspecten die verbetering vroegen waren: beter gebruik maken van klantkennis, meer focus in verbeteren en afmaken PDCA-cyclus, meer in de keten verbeteren, duidelijkere verantwoordelijkheden en verkleinen van afstand tussen management en werkvloer.
Met de aanpak en analyse ontstond een aanstekelijk enthousiasme dat oversloeg over binnen alle afdelingen van de telefonische ingang. Ze stonden in de rij om als volgende aan de slag te mogen gaan. Na een gedegen evaluatie hebben we daarom een uitrolplan opgesteld. Onze werkwijze was gebaseerd op 3 pijlers:
- Op iedere vestiging gingen we aan de slag met Lean operationeel management. Het managementteam leerden we hoe een ‘lean manager’ zijn werk doet. Met dag- en weekstarts, om zo het dagelijkse aanbod goed af te handelen onder het motto ‘iedere dag een beetje beter’. Ook verbeterden we verbinding met het hogere management, zodat er een betere maand- en jaarcyclus ontstond.
- Ten tweede gingen we verder met het inzichtelijk maken van het verbeterpotentieel. Voor elk verbeterpunt zochten we een enthousiaste senior of teamleider die we gingen opleiden tot Greenbelt. Tot procesverbeteraars dus: gespecialiseerde mensen die de methodieken goed beheersen om daarna zelf verbeterprojecten in de eigen omgeving op te starten.
- Verder leidden we ook interne lean-coaches op die onze rol als externen konden gaan overnemen. Deze coach-the-coach opleiding kwam neer op ‘voordoen, meedoen, zelf doen’ gecombineerd met bootcamp trainingsdagen over specifieke onderwerpen.
De intensieve begeleiding (voordoen) per vestiging nam ca 6 maanden in beslag. Daarna liep dit geleidelijk af (meedoen, zelf doen). Na 1 tot 1,5 jaar na de start op een vestiging waren de interne lean-coaches op de vestiging grotendeels zelfstandig in staat de ondersteuning te leveren om de lean-reis voort te zetten.
Behaalde resultaten
Door de breedte van de aanpak en de grootte van de organisatie zijn de resultaten te veel om op te noemen. Er zijn door verbeterde prestatiedialogen, kaizens en Greenbelt projecten vele concrete verbeteringen gerealiseerd die hebben geleid tot hogere klanttevredenheid, verlaging van telefonie (in 1 geval met 200.000 calls op jaarbasis) verhoging van medewerkerstevredenheid met als resultante verlaging van kosten.
In een evaluatie over hoe Procense het hele traject heeft aangepakt heeft de klant ons teruggegeven wat zij als de diepere ontwikkeling /verbetering in houding en gedrag hebben waargenomen:
Methodisch: de prestatiedialogen (‘keeks’) hebben voor meer structuur en focus gezorgd in besturing en zijn de motor geworden voor concrete (klant)verbetering.
Projectmatig verbeteren: Heeft de organisatie gedwongen focus aan te brengen en keuzes te maken en levert inhoudelijk goede verbeteringen op die anders niet (zo snel) gerealiseerd waren
Lean leiderschap: Het management heeft durven loslaten van sturing op het ‘hoe’ vanuit overtuiging dat het veel beter vanaf de werkvloer bedacht en ingeregeld kan worden ‘wat’ ervoor nodig is. Dit heeft geleid tot betere onderlinge samenwerking in het management (teamleiders onderling en met het vestigingsmanagment).
Medewerkersbetrokkenheid: EEr is een betere en meer interactieve communicatie met medewerkers ontstaan waardoor er grotere betrokkenheid en enthousiasme is. Door de actieve rol bij de keek-op-de-week en in de verbeterprojecten is het onderling begrip tussen medewerkers toegenomen.
Een traject dus waar wij met tevredenheid en trots op terugkijken. Wij zijn succesvol als de klant de ingezette transitie zelfstandig kan voortzetten!