De vier succesfactoren die makkelijk worden vergeten

Wanneer is een lean transitie bij een organisatie nu wel of niet succesvol? Ik kom tot vier succesfactoren. In mijn vorige blog heb ik de eerste  behandeld: Creëer de wil om te verbeteren. Ditmaal ga ik het hebben over het belang van de mensen in je organisatie

Succesfactor 2 bij Lean transities: Vergeet niet dat het om mensen gaat.

Je kunt Lean uitvoeren op drie niveaus. Allereerst het instrumentele niveau waarbij een organisatie gebruik maakt van de tools en technieken die bij lean horen: waardenstroomanalyses, kanban, 5S, dag- en weekstarts, enzovoorts. Hiermee kun je al snel resultaten behalen. Maar je maakt dan nog slechts beperkt gebruik van de mogelijkheden van lean. Daarbij komt dat de behaalde resultaten ook weer snel kunnen wegzakken.

Het tweede niveau is het methodische niveau. Dat houdt in dat je lean projectmatig gaat toepassen, bijvoorbeeld met Kaizen-sessies, de A3-methode of DMAIC-projecten. Je leidt bijvoorbeeld greenbelts op die projectmatig procesverbeteringen doorvoeren. Voordeel van deze aanpak is dat processen worden in grote stappen worden verbeterd. Echter de gerealiseerde verbetering is statisch en de nieuwe prestatie blijft wat het is tot er weer een nieuw project wordt gestart.

Wanneer maak je dan well optimaal gebruik van de lean-filosofie?  Dat is het geval als ‘verbeteren’ in het DNA van je organisatie komt. Dat is het derde niveau: je hebt het dan over houding en gedrag.

Lean wordt vaak gezien als een aanpak om processen te verbeteren. Maar het zijn natuurlijk  altijd mensen die de processen uitvoeren. Tachtig procent van de interventies die wij doen, gaat dan ook niet over procesverbetering, maar over gedragsverandering. Welke gedragsverandering? Mensen leren om te leren verbeteren.

Het management heeft hierin een belangrijke voorbeeldrol. Het vraagt namelijk een andere vorm van leiderschap: stimuleren en faciliteren van presteren, leren en verbeteren. Als alle medewerkers in een organisatie iedere dag de tijd nemen om te bedenken welke kleine verbeterstap ze gaan zetten om de prestatie te verbeteren zijn dat iedere dag heel veel kleine stapjes en dus opgeteld een groot effect.

In Lean draait het precies hier om. Toyota, waar lean is utigevonden, stelt in zijn productiesysteem daarom ook de mens centraal. Dit bedrijf stelt zich niet als doel om goede auto’s te maken, maar om de talenten van mensen te ontwikkelen zodát ze iedere dag betere auto’s maken.

Kortom: de essentie en de grote potentie van lean is mensen leren om te leren verbeteren.

De vier succesfactoren die makkelijk worden vergeten

Een paar weken terug werd ik geïnterviewd in een podcast over Lean Leiderschap (Spotify of Apple Podcasts). Wanneer is een lean transitie bij een organisatie nu wel of niet succesvol? Wat zijn valkuilen en wat is mijn eigen specifiek leerpunt? Dat zet je aan het denken. Ik kom tot vier succesfactoren die vaak worden vergeten om de maximale potentie uit lean te halen. Ik deel ze graag met jullie in de komende blogs.

Succesfactor 1: Creëer de wil om te verbeteren

Veel organisaties beginnen met lean omdat er een concrete aanleiding is. U kent de voorbeelden wel. De cijfers hollen achteruit, de kosten rijzen de pan uit of klanten lopen weg. Als oplossing grijpt het management naar Lean management om de processen weer op orde te krijgen. Lean als wondermiddel en redder in de nood. Op zichzelf een goed idee, alleen rijkelijk laat.

Huh? Maar Steven Covey zegt toch dat er een sense-of-urgency moet zijn voordat mensen pas in beweging komen? Klopt, maar aan de andere kant zegt een oud-Nederlands spreekwoord ook dat je het dak moet repareren als de zon schijnt. Met andere woorden: juist in relatief rustige tijden moet je je verbeterprogramma’s starten. Het kost immers tijd om lean in de vingers te krijgen.
Dat stelt ons wel voor een uitdaging: als alles op rolletjes gaat, zien veel managers de noodzaak niet in van veranderen, en de meeste medewerkers ook niet.
Hoe krijg je toch de gewenste andere manier van werken? Door een lonkend perspectief te creëren voor je organisatie waarmee je werkelijke urgentie voor bent.

Een voorbeeld hiervan uit onze eigen praktijk is de Sociale Verzekeringsbank. We hebben daar de medewerkers en teamleiders laten zien hoe leuk verbeteren kan zijn.

Klanten lukte het niet altijd om een aanvraag of declaratie in 1x goed in te dienen en medewerkers moesten het maar oplossen. Voor de klant niet fijn en voor de medewerker ook niet. In een paar pilotteams lieten we zien dat continu verbeteren helpt in het verhogen van de klanttevredenheid door de medewerkers actiever erbij te betrekken. We hebben de medewerkers in workshops laten zien wat ze zelf konden doen om verbetering door te voeren. En zo laten ervaren dat klanten er blijer van werden. Maar de medewerker werd ook gelukkig van het mogen meedenken en doen aan verbeteren en daarmee hun eigen werk steeds weer iets slimmer en makkelijker te maken. Het enthousiasme bij medewerkers en teamleiders maakte dat de volgende teams in de rij stonden om ook aan de slag met lean te willen gaan.

Toen meer dan de helft van de teams met leren en verbeteren waren gestart ontstond er onverwacht een urgent probleem in de capaciteitsplanning. Dit leidde tot serieuze gesprekken op alle niveaus in de organisatie: gaan we dit op de ‘traditionele’ manier op lossen of gaan we door op de ingeslagen weg? De keuze laat zich raden, het fundament was voldoende om door te pakken in lean werken.

Het was een spannende periode voor het senior management die uiteindelijk succesvol is afgesloten. Deze ervaring was het vliegwiel waardoor continu leren en verbeteren bijna vijf jaar na dato nog steeds onderdeel van hun manier van werken is.

Mijn moraal van het verhaal: start tijdig met lean. Hoe creëer je een lonkend perspectief waardoor iedereen in beweging wilt komen? Want dat verschilt natuurlijk per organisatie en situatie. De acht stappen voor succesvol veranderen van Covey kunnen daar heel goed in helpen.

Wijze lessen uit het Oosten

Lean komt uit Japan, maar ook de Chinezen hebben ons diepe wijsheden gebracht. Hoe staat het met uw kennis van het Chinees? Het mijne is beperkt tot het restaurant maar deze uitspraak ken ik dan weer wel:

不闻不若闻之, 闻之不若见之, 见之不若知之, 知之不若行之

U kent die waarschijnlijk beter in de volgende vertaling:

 

Vertel het me en ik zal het vergeten.

Laat het me zien en ik zal het onthouden.

Laat het me ervaren en ik zal het me eigen maken

 

Deze wijsheid is toegeschreven aan Confucius (551-479 v.Chr.) en Benjamin Franklin (1706-1790) maar komt, zoals u ongetwijfeld weet, van een andere, minder bekende filosoof: Xun Kuang (312-230 v. Chr.). Het is de essentie van Procense: mensen leren om te leren.

De meeste organisaties kabbelen eigenlijk maar wat voort. Ondanks alle heisessies, strategische adviseurs, kwaliteitsprogramma enzovoort doen ze morgen wat ze vandaag ook doen. Het begint vol goede voornemens, alle managers gaan door dezelfde wasstraat en leren de nieuwe trucjes. Lean, Agile, Scrum: de grafieken bewijzen het gelijk van de methode en iedereen krijgt zijn bonus.

Maar nadat de consultant is vertrokken, wijken de voornemens weer door de waan van de dag. Na een jaar ben je weer terug naar af en staat de volgende adviseur alweer klaar om de organisatie te verbeteren. Het blijkt dat na een jaar nog maar 10-20% van de managers het gedrag vertoonde dat ze in de training hadden aangeleerd.

Hoe komt dat? Omdat de mens wordt vergeten, denk aan het Chinese spreekwoord. We blijven even in het oosten en kijken naar Japan, het land dat ons Lean Management heeft gebracht.

De lean-filosofie bestaat eruit om mensen te helpen om iedere dag beter te worden, dan volgt het product vanzelf wel. Toyota is er niet op gericht om betere auto’s te maken. Toyota is erop gericht om ménsen te ontwikkelen om betere auto’s te maken.

Als Procense zijn we dag in dag uit bezig met problemen van klanten. De verleiding is groot, om een probleem zelf even op te lossen. Maar een teamleider leert daar niets van. Wij van Procense beschouwen ons als succesvol als we de mensen helpen zichzelf blijvend te verbeteren.

Geleerde lessen

Bij lean gaat het om leren: jezelf continu verbeteren. Hoe doe ik dat eigenlijk zelf, bedacht ik me laatst? Ik besloot me op te geven voor een training van Toyota zelf. Twee dagen lang intensief de principes van Lean tot je nemen en erover discussiëren met vakgenoten. Boek doorgenomen, examen gedaan en uiteraard hoort daar dan zo’n mooi certificaat bij.

Ik deelde het op LinkedIn. Nog nooit kreeg ik zoveel reacties op een post.  Een vakgenoot belde mij er over. Mooi zo’n certificaat uit Japan maar wat heb je nu geleerd? Goede vraag natuurlijk!

Na bijna 20 jaar ervaring in Lean en Six Sigma dacht ik de methodes wel te kennen. Dat klopte ook wel: veel was mij al bekend, maar wat is nu echt de kern van Lean?

Dat is respect voor je collega’s en blijven verbeteren. Verhogen van het ‘geluk’ van het bedrijf moet gelijk opgaan met het geluk van de medewerken. Een centraal begrip is yarigai. Een Japans woord dat is samengesteld uit yaru ‘doen’ en gai ‘waarde’. Yarigai kun je dus omschrijven als ‘voldoening uit je werk halen’, je werk belonend vinden.

 

Dat heeft is alles te maken met intrinsieke motivatie. Om resultaten te behalen moet je dus mensen maximaal motiveren. Via motivatie behaal je namelijk het resultaat. Dit is ook een van de succescriteria bij de SVB geweest. Hoe dat werkt? Daarover de volgende keer meer.

Lean en Toyota – juist nu!

Ons werk bij de Sociale Verzekeringsbank is niet onopgemerkt gebleven. Zo werd ik laatst aangesproken door een hoge ambtenaar bij een ministerie. Hoe we het voor elkaar hebben gekregen dat de SVB is uitgeroepen tot beste overheidsorganisatie, wilde ze weten. Lean was toch iets voor productiebedrijven die processen willen verbeteren?

Ik kom dat misverstand vaker tegen. Lean is ontwikkeld bij Toyota en de koppeling tussen een autofabrikant naar een overheidsorganisatie is niet direct duidelijk.

‘Lean gaat inderdaad óók over het verbeteren van processen’, vertelde ik haar. ‘Maar dat is niet het hele verhaal. Het gaat juist om het investeren in mensen. Om medewerkers te ontwikkelen die willen verbeteren. Die beter willen worden in beter worden.’

Mijn gesprekspartner knikte. ‘De lerende organisatie’, dat klinkt bekend. ‘Maar het doel blijft toch efficiëntie?’

‘Een betere bedrijfsvoering is maar één van de resultaten. De aanpak levert ook een hogere klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid op. En dat is allemaal een gevolg van die mensgerichte aanpak. Procesverbetering is voor Toyota niet de hoofdzaak. Toyota verbetert niet de processen met als doel om betere auto’s te maken; Toyota ontwikkelt mensen zodat zij beter in staat zijn om effectiever en efficiënter auto’s te maken. Het een is het gevolg van het ander.’

Dit maakte haar interesse alleen maar groter. ‘Hoe pak je zoiets aan in een organisatie?’ ‘Weet je wat, zei ik, ik teken het even voor je uit.’  Ik maakte een ruwe schets van de werkwijze zoals we die bij SVB en andere organisatie hebben doorlopen. Thuisgekomen, werkte ik die wat verder uit. Alles staat erin: de integrale aanpak, de gefaseerde invoering, de dag- en weekstarts, de resultaten, de lessons learned. Ik deel de plaat graag met u.

 

Wil je meer weten over het hoe en wat van deze aanpak? Hier vind je meer informatie.

Zonder zijwieltjes

Duurzaam succes achterlaten, dat zien we bij Procense als onze opdracht. Wij vinden namelijk dat we pas succesvol zijn als de organisatie succesvol is als wij weer vertrokken zijn. Met andere woorden, als de klant in staat is zelfstandig te blijven verbeteren. We zijn als de zijwieltjes bij het leren fietsen. In het begin geven die veel steun, maar dat wordt steeds minder, en je kan er zolang ze er op zitten nog op terugvallen. Zodra de wieltjes de grond niet meer raken kunnen ze er af.

Al vanaf dag één bij een klant vragen we ons daarom af: ‘hoe maken we onszelf overbodig?’ We passen ons programma daar ook op aan. Al voordat we beginnen, kijken we goed naar de organisatie en talenten die daar rondlopen. Daarin onderscheiden we ons van andere bureaus. We zijn geen trainingsbureau dat een training ‘van de plank’ geeft, vervolgens een certificaat uitreikt en daarna weer vertrekt. Dat certificaat reiken wij ook wel uit, maar pas nadat de managers en medewerkers in de praktijk hebben laten zien dat ze met succes en verbetertraject kunnen uitvoeren. Of volgens de principes van lean operationeel management teamprestaties dagelijks aantoonbaar verbeteren.

‘zelf doen – samen doen – voordoen’

Waar anderen beginnen met vóórdoen, en geleidelijk loslaten tot een klant zelfstandig voortkan, draaien wij het om: Wat kunnen de medewerkers al zelf? Welke talenten zijn al aanwezig en welke rollen hoeven we dus niet in te vullen? Die talenten gaan we juist verder ontwikkelen. Heeft iemand al ervaring in lean of agile coaching of trainen geven? Dan kan schakelen we die direct in. Zijn er collega’s die dit ‘vak’  willen leren? Dan leiden we ze ‘on-the-fly’ op. Wij worden dan ‘zij-wieltjes van de zij-wieltjes’ bij wijze van spreken. Heeft iemand nog geen enkele ervaring maar wel de intrinsieke motivatie? Dan werken we samen of doen we het tijdelijk voor, met als doel de kennis en vaardigheden zo snel mogelijk over te dragen.

We weten dat de reis naar een continu verbeterorganisatie geen project is. Het is een transitie die meerdere jaren kost voordat het in het DNA van de organisatie zit. Daarom hanteren we dezelfde aanpak bij onze rol als trainer/coach. Afhankelijk van de ambitie van een organisatie heb je over een periode van drie tot vijf jaar per 100 tot 200 medewerkers een Lean/agile coach nodig.

Voorbeeld? Na ruim twee jaar hebben we afscheid genomen van de Sociale Verzekeringsbank. Het was een intensief traject van coaching en adviseren. De SVB was zo enthousiast dat we van het hele traject een film hebben gemaakt. In de film zegt Mustafa, één van de interne lean coaches die wij begeleid hebben het treffend: ‘Toen Procense een stap terug ging doen was dat spannend, maar wat heel mooi was, dat we langzaam losgelaten zijn.’

Die cyclus van ‘zelf doen – samen doen-  voordoen’ is de filosofie van Procense. Als het proces goed loopt, kunnen wij als zijwieltjes er met een gerust hart worden afgehaald. Meer weten, bekijk de film!

Kijken moet je leren

Een team van Toyota ging eens op werkbezoek naar de Mercedes-Benz fabrieken in de VS. Ze keken hun ogen uit, maakten overal foto’s van en gingen met bergen aantekeningen naar Japan. Daar gingen ze aan de slag met talloze innovatieve ideeën om hun auto’s nog verder te verbeteren.

Het Mercedes-Benz team werd voor een wederbezoek uitgenodigd. De Amerikanen werden rondgeleid in de fabrieken, spraken met managers en gingen terug naar hun hotel. Daar constateerde het team dat ze eigenlijk niets nieuws gezien hadden. Sterker nog: eigenlijk deden ze het ongeveer ook zo als de Japanners, of zelfs beter. .

Wel of niet echt gebeurd, de anekdote laat zien hoe verschillend je kunt aankijken naar dezelfde situatie. Leren zien is een belangrijke voorwaarde om te kunnen verbeteren.

Het volgende verhaal is in ieder geval echt gebeurd. Ik leidde eens een veranderingstraject bij een overheidsorganisatie. De naam van de organisatie doet er niet toe. Die had drie jaar daarvoor een fusie achter de rug. Verschillende afdelingen waren bij elkaar gevoegd en dat begon redelijk goed te werken. De directeur had daar bewust op gestuurd en presteerde beter dan zijn collega-organisaties elders in het land.

Één van die collegaorganisaties had het zwaar. Ook uit een fusie geboren maar iedereen werkte langs elkaar heen. Er was geen operationeel management en ook nog eens een bestuurscrisis. De nieuwe topman deed vooral aan crisismanagement.

De ene directeur ging op werkbezoek bij de organisatie in crisis. “daar valt nog veel te verbeteren toch?” vroeg ik na afloop. Ik veronderstelde dat hij dat ernstig met me eens zou zijn.

Maar tot mijn verbazing antwoordde hij:  “Het was heel leerzaam.”

– Hoezo leerzaam? Omdat je zag hoe het niet moest?

“Nou nee, Ik heb er nog heel veel van opgestoken. Op bepaalde punten zijn ze zelfs beter dan wij.”

Dat was voor mij een eye-opener. Blijven zien wat er beter kan, leren van anderen, ook al liggen ze in andere aspecten mijlenver achter. Het gaat er uiteindelijk om dat je als manager open staat voor verbeteringen. Als je denkt, wij zijn al de beste, word je de markt uitgeknikkerd. Stilstand is achteruitgang.

Vanuit de kaizen-gedachte moet je altijd streven naar continue verbetering. Dat begint met goed kijken. Hoe zei Cruyff dat ook al weer? “Je gaat het pas zien als je het doorhebt.”

7 eigenschappen van goede opdrachtgevers

De ideale opdrachtgever bestaat niet. Er zijn wel enkele eigenschappen die de kans op succes groter maken. Hieronder bespreek ik er een paar, met in het achterhoofd dat Procense vooral betrokken is bij organisatieveranderingen. Veranderingsprocessen stellen namelijk bijzondere eisen aan de opdrachtgever, de projectleider en de relatie tussen hen beide.

 

  1. Een integrale aanpak. Een veranderproject is per definitie niet beperkt tot één afdeling. Het raakt de totale organisatie. Je hebt dus op meerdere terreinen en in meerdere lagen iets te veranderen. Ideaal is als een (organisatie)verandering of verbetering niet als los project wordt gezien. Vaak is het noodzakelijk dat op meerdere terreinen wordt geacteerd. Zoals HR, stijl van leidinggeven, productiesturing en/of organisatie inrichting. Dit inzien en daar in de plannen en projecten rekening mee houden is van grote waarde.

 

  1. Draagvlak creëren. In onze huidige maatschappij werk een directieve leiderschapsstijl maar ten dele. Mensen presteren beter als ze intrinsiek zijn gemotiveerd. Daarom is een aanpak gebaseerd op draagvlak een must. Creëer een leidende coalitie met mensen van alle geledingen, begin klein en rol uit waar de energie zit.

 

  1. Visie. De opdrachtgever moet een idee hebben waar het met de organisatie heen moet. Dat idee hoeft niet tot in detail uitgewerkt te zijn. Maar het moet de organisatie wel richting en energie geven. Heel vruchtbaar is het juist om dat in voortdurende interactie te ontdekken. Zo wordt een veranderingsproject een reis, geen spoorboekje.

 

  1. Juiste managementniveau. Niet te laag, want dan ontbreekt vaak de visie over de richting of heeft de opdrachtgever geen mandaat bij andere afdelingen. Maar ook niet te hoog of uit de staf, of HR-afdeling, want dan is de afstand tot de praktijk te groot. De ideale opdrachtgever is ook degenen die de praktijk kan beïnvloeden, dus de operationele baas.

 

  1. Zelfinzicht. Als de organisatie moet veranderen, betekent dat ook iets voor de opdrachtgever zelf. Vaak moet ook die zijn of haar gedrag veranderen. Voorbeeld? Als je je organisatie meer verantwoordelijkheid wil geven, moet je niet in de command-control-rol blijven zitten. Als je mensen blijft controleren zullen ze nooit verantwoordelijkheid geven. De manager moet de kunst van het loslaten gaan beheersen, en mensen niet op de vingers gaan kijken. Vergelijk het met jongleren: je moet dan naar boven kijken, niet naar beneden.

 

  1. Voorbeeldgedrag. Een veranderingsproces vraagt veel medewerkers. Als die zien dat de manager zelf ook bereid is om te veranderen, vergroot dat het draagvlak. Niet voor niets kennen we het spreekwoord: “Goed voorbeeld doet goed volgen”.

 

  1. Klik tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Tussen beide moet een gezonde spanning zitten. De opdrachtgever heeft niets aan een jaknikker, want die voegt geen waarde toe. Maar een projectleider moet ook niet arrogant zijn. Vergelijk het met een elastiekje. Als dat slap hangt voeg je geen waarde toe. Maar het elastiekje moet ook weer niet te strak gespannen staan want dan kan het knappen.

Zes valkuilen voor opdrachtgevers

Stel, je bent leidinggevende van een team. De prestaties van je afdeling moeten beter. Het lukt je maar niet om dit te doorbreken in de dagelijkse aansturing. Je organisatie is bezig met Lean en Agile en medewerkers worden opgeleid tot procesverbeteraars. Voor de hardnekkige problemen in je afdeling bedenk je een aantal verbeterprojecten. Je start enthousiast door een aantal medewerkers als projectleider aan te stellen. Dat geeft je wat rust want je agenda is al vol genoeg met overleggen en andere zaken om de afdeling draaiende te houden. Wat kan er fout gaan? Nou dit:

 

  1. Het probleem wegdelegeren. De werkdruk is groot, dus de verleiding is er om het project geheel in de schoenen van de projectleider te schuiven, als een klus die goddank is uitbesteed “daar zijn we vanaf”. De projectleider wordt dan zijn eigen opdrachtgever en komt los te staan van de organisatie. De opdrachtgever vergeet dan dat hij/zijzelf altijd eindverantwoordelijk blijft.

 

  1. Geen tijd nemen voor je projectleider. Je ontvangt voortgangsrapportages van het project. Bijna alle stoplichten staan op groen; die enkele oranje kan er nog wel bij. Het wekelijks gesprek met de projectleider zeg je daarom weleens af. Je gaat verder met brandjes blussen. Het gevolg is dat jouw verwachtingen en wat het project daadwerkelijk gaat opleveren uit elkaar gaan lopen. Met alle problemen van dien.

 

  1. Geen randvoorwaarden scheppen. Tijd en geld zijn schaars. Het project is al krap begroot in beide aspecten. Te krap, zegt de projectleider. De afgesproken inzet van collega’s wordt beperkt en de planning moet worden bijgestuurd. Je besluit je hard op te stellen en zegt “nee”. De projectleider het zelf maar oplossen. Mensen komen onder druk en dus de kwaliteit ook. Als het al lukt. Een “mislukt” project wordt aan de projectleider toegeschreven maar feitelijk had de opdrachtgever de randvoorwaarden voor succes niet voldoende ingevuld.

 

  1. “Ja zeggen, nee doen”. Je belooft iets te regelen, een “deur te openen” zoals de projectleider je had gevraagd. Maar komt daar niet aan toe. “Laat de projectleider het toch zelf maar oplossen”, denk je. “Daar betaal ik hem toch voor?” De relatie tussen opdrachtgever en projectleider verslechtert.

 

  1. Inconsequent zijn. Zelf niet het goede voorbeeld geven. Meer eigen verantwoordelijkheid op de werkvoer zeggen te willen, maar zelf directief blijven sturen. Dat geldt uiteraard bij verbeterprojecten maar ook bij veranderingsprocessen. Medewerkers kijken daarbij altijd naar de leidinggevenden. Hoe zijn die betrokken? Staat ook de topman erachter? Dit is een garantie voor geen succesvolle verandering.

 

  1. Geen hulp aanvaarden. Stel: het gaat mis. Het project loopt uit in tijd, het budget is overschreven, er is gemor op de werkvloer, de relatie met de projectleider is tot een dieptepunt gezonken, enz. Kan het dan nog slechter? Ja: als je als opdrachtgever, uit ijdelheid of kortzichtigheid geen hulp aanvaardt. Dan zakt het project nog verder in het moeras. Misschien zak je er zelf wel in.

 

Als je eerlijk naar jezelf bent: herken je één of meerdere van deze situaties? Dat alleen al is de eerste stap om er ook wat mee te doen. Hoe moet het dan wel? Bestaat er een ideale opdrachtgever? Daarover gaat het volgende blog.

Leiding geven is coachen

Wat u waarschijnlijk niet wist: ik ben hockeycoach in mijn vrije tijd. Van het team waarin mijn eigen dochter in zit. Het is superleuk om te doen. Je moet steeds weer bedenken hoe kan ik het team op het veld de wedstrijd kan laten winnen. Ik ben namelijk niet zelf aan de bal maar sta letterlijk langs de zijlijn. Hoe doe je dat?

Na een wedstrijd viel me de parallel op met wat ik op mijn werk doe, als lean coach van een manager of een team. Het is het dilemma van elke coach. Zelf doen, voordoen of het ze zelf laten doen? Waarmee help je ze het meeste vooruit?

 

Zelf doen?

‘Zelf even doen’ is hier een valkuil. Natuurlijk gaat dat sneller, maar daar leert de ander niets van. Je houdt de situatie in stand. Dit zie ik ook veel bij ‘drukke’ managers gebeuren, waardoor ze vooral druk blijven.

Ik kan ook gaan vertéllen wat ze moeten doen, maar de meeste mensen laten zich niet graag iets opgedragen worden. Misschien doen ze het wel 1 of 2 keer voor je, maar zodra je weg bent doen ze het gewoon weer op de oude eigen manier. Ook hier hoor je managers vaak over: “waarom doen ze niet gewoon wat ik zeg?”.

Wat werkt dan wel? Even terug naar het hockeyveld. Ik kan niet iedere speelster op elk moment in de wedstrijd gaan vertellen wat zij moeten doen. Kost mij heel veel energie en daar houd ik een schorre stem aan over. Wat je wilt is dat ze leren eigen keuzes te maken en niet dat ze een marionet worden die alleen maar uitvoert wat de coach zegt. Daar win je een wedstrijd mee.

Vragen stellen

Wat wel werkt is dat ik ze met een opdracht het veld in stuur, observeer hoe ze het uitvoeren en bij een wissel of in de rust vragen daarover stel: hoe ging het? Wat ging goed en wat kan nog beter? En feedback geven op wat ik gezien heb. Zelf tot nieuw inzicht laten komen. Dat hebben ze deze ene keer niet alleen wat aan, maar alle wedstrijden die ze in hun leven nog voor hun hebben.

Stel dat ze later zelf gaan leiding geven, dan hebben ze mijn coaching in ieder geval niet meer nodig om succesvol te zijn.