Valkuilen voor opdrachtgevers

Stel, je bent young potential en maakt promotie: je mag leiding geven aan een operationeel team. Dat gaat goed. Zo goed, dat je kort daarna weer een stap maakt: je volgt iemand op in het MT. Dat gaat daar hectisch aan toe want je voorganger is niet voor niets weggebonjourd. Je neemt enthousiast de puinhoop van je voorganger over. De prestaties van je afdeling moeten beter en jij wordt opdrachtgever van een aantal verbeterprojecten. Daar sta je dan. Zelf nooit een project gedaan. Wat kan er fout gaan? Nou dit:

 

  1. Het probleem wegdelegeren. De werkdruk is groot, dus de verleiding is er om het project geheel in de schoenen van de projectleider te schuiven, als een klus die goddank is uitbesteed “daar zijn we vanaf”. De projectleider wordt dan zijn eigen opdrachtgever en komt los te staan van de organisatie. De opdrachtgever vergeet dan dat hij/zijzelf altijd verantwoordelijk blijft.

 

  1. Geen tijd nemen voor je projectleider. Je ontvangt voortgangsrapportages van het project. Bijna alle stoplichten staan op groen; die enkele oranje kan er nog wel bij. Het wekelijks gesprek met de projectleider zeg je daarom weleens af. Je gaat verder met brandjes blussen. Het gevolg is dat jouw verwachtingen en wat het project daadwerkelijk gaat opleveren uit elkaar gaan lopen. Met alle problemen van dien.

 

  1. Geen randvoorwaarden scheppen. Tijd en geld zijn schaars. Het project is al krap begroot in beide aspecten. De marges zijn klein. Te klein, zegt de projectleider. Er moet budget bij en de mijlpalen moeten worden bijgestuurd. Je besluit je hard op te stellen en zegt “nee”. De projectleider het zelf maar oplossen. Mensen komen onder druk en dus de kwaliteit ook. Als het al lukt. Een “mislukt” project wordt aan de projectleider toegeschreven maar feitelijk had de opdrachtgever de randvoorwaarden voor succes niet voldoende ingevuld.

 

  1. “Ja zeggen, nee doen”. Je belooft iets te regelen, een “deur te openen” zoals de projectleider je had gevraagd. Maar komt daar niet aan toe. “Laat de projectleider het toch zelf maar oplossen”, denk je. “Daar betaal ik hem toch voor?” De relatie tussen opdrachtgever en projectleider verslechtert.

 

  1. Inconsequent zijn. Zelf niet het goede voorbeeld geven. Meer eigen verantwoordelijkheid op de werkvoer zeggen te willen, maar zelf directief blijven sturen. Dat geldt uiteraard vooral bij veranderingsprocessen. Medewerkers kijken daarbij altijd naar de top. Hoe is die betrokken? Staat de topman erachter? Dit is een garantie voor geen succesvolle verandering.

 

  1. Geen hulp aanvaarden. Stel: het gaat mis. Het project loopt uit in tijd, het budget is overschreven, er is gemor op de werkvloer, de relatie met de projectleider is tot een dieptepunt gezonken, enz. Kan het dan nog slechter? Ja: als je als opdrachtgever, uit ijdelheid of kortzichtigheid geen hulp aanvaardt. Dan zakt het project nog verder in het moeras. Misschien zak je er zelf wel in.

 

Hoe dan wel? Bestaat er een ideale opdrachtgever? Daarover gaat het volgende blog.

Leiding geven is coachen

Wat u waarschijnlijk niet wist: ik ben hockeycoach in mijn vrije tijd. Van het team waarin mijn eigen dochter in zit. Het is superleuk om te doen. Je moet steeds weer bedenken hoe kan ik het team op het veld de wedstrijd kan laten winnen. Ik ben namelijk niet zelf aan de bal maar sta letterlijk langs de zijlijn. Hoe doe je dat?

Na een wedstrijd viel me de parallel op met wat ik op mijn werk doe, als lean coach van een manager of een team. Het is het dilemma van elke coach. Zelf doen, voordoen of het ze zelf laten doen? Waarmee help je ze het meeste vooruit?

 

Zelf doen?

‘Zelf even doen’ is hier een valkuil. Natuurlijk gaat dat sneller, maar daar leert de ander niets van. Je houdt de situatie in stand. Dit zie ik ook veel bij ‘drukke’ managers gebeuren, waardoor ze vooral druk blijven.

Ik kan ook gaan vertéllen wat ze moeten doen, maar de meeste mensen laten zich niet graag iets opgedragen worden. Misschien doen ze het wel 1 of 2 keer voor je, maar zodra je weg bent doen ze het gewoon weer op de oude eigen manier. Ook hier hoor je managers vaak over: “waarom doen ze niet gewoon wat ik zeg?”.

Wat werkt dan wel? Even terug naar het hockeyveld. Ik kan niet iedere speelster op elk moment in de wedstrijd gaan vertellen wat zij moeten doen. Kost mij heel veel energie en daar houd ik een schorre stem aan over. Wat je wilt is dat ze leren eigen keuzes te maken en niet dat ze een marionet worden die alleen maar uitvoert wat de coach zegt. Daar win je een wedstrijd mee.

Vragen stellen

Wat wel werkt is dat ik ze met een opdracht het veld in stuur, observeer hoe ze het uitvoeren en bij een wissel of in de rust vragen daarover stel: hoe ging het? Wat ging goed en wat kan nog beter? En feedback geven op wat ik gezien heb. Zelf tot nieuw inzicht laten komen. Dat hebben ze deze ene keer niet alleen wat aan, maar alle wedstrijden die ze in hun leven nog voor hun hebben.

Stel dat ze later zelf gaan leiding geven, dan hebben ze mijn coaching in ieder geval niet meer nodig om succesvol te zijn.

Lean Kwartiertje

Een van mijn opdrachtgevers was altijd te laat. Hij rende de vergadering binnen, kwam te laat op afspraken, moest altijd nog even iets regelen of een telefoontje plegen, of langs zijn secretaresse. U kent het wel: een stereotiepe drukke manager.

Hij had nooit tijd in zijn agenda. Nadat wij driemaal een afspraak hadden verzet en eindelijk eens rustig zaten, erkende hij dat hij niet het toonbeeld was van een Lean Manager. Tijdmanagement was een probleem voor hem en hij wilde er iets aan doen. Hij werd geleefd door zijn agenda en kwam niet toe aan zijn eigen actiepunten. Hij kwam al helemaal niet meer op de werkvloer.

“Laten we eens door je agenda lopen en een maand analyseren”, stelde ik voor. We deden dat natuurlijk meteen want anders zouden we een nieuwe afspraak moeten maken. Ik stelde hem twee vragen:

  1. “Welke activiteiten voegen echt waarde toe en welke niet?”  en
  2. Hoe zou jouw agenda er idealiter uitzien?

We maakten een overzicht en hebben onnodige afspraken geskipt. Vervolgens hebben we een dagdeel per week vast ingepland om naar de werkvloer te gaan. Ook coaching-sessies met zijn mensen legden we gestructureerd vast. Daar was hij het afgelopen jaar al helemaal niet aan toe gekomen. Alle tijd werd namelijk opgeslokt door ad-hoc overleggen en vergaderingen.

Uren van drie kwartier

De laatste maatregel was een simpele. We maakten “uren” van drie kwartier. Waarom zou een afspraak of een vergadering namelijk altijd precies een klokuur moeten duren? In drie kwartier kun je net zoveel doen. En het mooie is, je houdt een kwartier over tussen je afspraken om acties uit te voeren en het volgende overleg voor te bereiden.

Over een week zouden we weer afspraken. De afspraak werd niet afgezegd. Ik zag het al toen ik binnenkwam. Hij zag er ontspannen uit. “En?”, vroeg ik hem.

“Het werkt geweldig zei hij. Een lege agenda. Ik kom nu weer toe aan de belangrijke dingen en ben niet voortdurend brandjes aan het blussen. En dat kwartiertje van jou is het ei van Columbus. Ik kom nooit meer tijd te kort. Na elke afspraak heb ik even overleg met mijn secretaresse om de actiepunten uit te zetten.”

Na – inderdaad – drie kwartier stond ik weer buiten.

Bordjes die altijd blijven draaien

Dit jaar bestaat Procense 10 jaar. In 2007 heb ik me bij de KvK ingeschreven, eerst nog in deeltijd naast mijn  werk bij KPN, en vanaf april 2008 100% als ondernemer. In die 10 jaar heb ik, samen met anderen uit het Procense-netwerk, heel veel leuke en mooie opdrachten met Procense mogen uitvoeren en veel heb kunnen bijdragen aan het beter functioneren van allerlei organisaties. Terugkijkend, krijg ik steeds meer de behoefte om mijn ervaringen, inzichten en vooral verwonderpunten te delen. Om die reden deze 1eblog. Ik ben benieuwd naar jullie reacties!

 

Veranderen is mensenwerk

Kent u de circusartiest met de Chinese bordjes? Een voor een zet hij ze op een stok en laat ze draaien. Hij geeft een zwiep als zo’n bordje eraf dreigt te vallen.

Je hebt ook consultants die zo werken. Ze laten een draaiende organisatie achter maar als ze vertrokken zijn, valt alles weer stil (of de bordjes op de grond…).

 

Ik kies daar niet voor. Ik vind dat ik een goede opdracht heb gedaan als die organisatie ook succesvol blijft draaien als ik weer weg ben, op eigen kracht dus. Ik probeer processen af te stoffen of aan te scherpen zodat de mensen in de organisatie zich bewuster worden hoe ze hun klant beter kunnen bedienen, en vanuit daar efficiënter kunnen werken en met meer tevreden medewerkers.

 

Maar dat is niet de essentie: ik ben steeds meer tot het inzicht gekomen dat organisatieverandering in de eerste plaats een gedragsverandering is. Mijn ervaring is dat in principe iedere medewerker zijn werk beter wil doen. Als een proces niet loopt, dan is er dus iets aan de hand met die organisatie wat eerst opgelost moet worden.

 

Natuurlijk gaat het ook om tooling en leiderschap. Bij Procense gebruiken we veel instrumenten uit de lean- en of six sigma-wereld. Uiteraard brengen we de processen in kaart, we meten prestatie op dit moment, brengen de verspilling in kaart, formuleren een probleemdefinitie, kiezen doelen vanuit een effect x haalbaarheid-matrix, enz.

 

Maar zonder gedragsverandering vallen de bordjes weer snel van hun stokje. De kunst is dus op zoek te gaan naar de intrinsieke motivatie van mensen. Dat kan door met ze in gesprek te gaan over hun werk. Door op zoek te gaan naar het probleem dat ze zelf ervaren. Door mee te kijken, te laten inzien dat het beter kan en helpen dat stapje te maken.

 

Het kost altijd even tijd om iemands vertrouwen te winnen, want jij bent tenslotte ingehuurd door de baas. Maar als je mensen laat inzien dat ze anders moeten werken om succesvol te zijn, gaat het daarna als vanzelf. Mensen worden enthousiast en stralen dat uit naar de organisatie.

 

In een consultancy-traject begin ik bewust heel klein en bottom-up, vaak bij één afdeling. Een succes kweekt vraag bij andere afdelingen en tenslotte is heel de organisatie aan het veranderen. Altijd in de richting van meer klanttevredenheid. En dat leidt weer tot minder kosten en meer tevreden medewerkers. Niemand gaat naar zijn werk met de gedachte: “ik wil vandaag 10 fouten maken, misschien wel liefst 20”.

 

Ik voel me dan ook geen organisatie-adviseur maar eerder een reisleider naar plezier om het elke dag een stapje beter te doen in je werk.