Stel, je bent leidinggevende van een team. De prestaties van je afdeling moeten beter. Het lukt je maar niet om dit te doorbreken in de dagelijkse aansturing. Je organisatie is bezig met Lean en Agile en medewerkers worden opgeleid tot procesverbeteraars. Voor de hardnekkige problemen in je afdeling bedenk je een aantal verbeterprojecten. Je start enthousiast door een aantal medewerkers als projectleider aan te stellen. Dat geeft je wat rust want je agenda is al vol genoeg met overleggen en andere zaken om de afdeling draaiende te houden. Wat kan er fout gaan? Nou dit:
- Het probleem wegdelegeren. De werkdruk is groot, dus de verleiding is er om het project geheel in de schoenen van de projectleider te schuiven, als een klus die goddank is uitbesteed “daar zijn we vanaf”. De projectleider wordt dan zijn eigen opdrachtgever en komt los te staan van de organisatie. De opdrachtgever vergeet dan dat hij/zijzelf altijd eindverantwoordelijk blijft.
- Geen tijd nemen voor je projectleider. Je ontvangt voortgangsrapportages van het project. Bijna alle stoplichten staan op groen; die enkele oranje kan er nog wel bij. Het wekelijks gesprek met de projectleider zeg je daarom weleens af. Je gaat verder met brandjes blussen. Het gevolg is dat jouw verwachtingen en wat het project daadwerkelijk gaat opleveren uit elkaar gaan lopen. Met alle problemen van dien.
- Geen randvoorwaarden scheppen. Tijd en geld zijn schaars. Het project is al krap begroot in beide aspecten. Te krap, zegt de projectleider. De afgesproken inzet van collega’s wordt beperkt en de planning moet worden bijgestuurd. Je besluit je hard op te stellen en zegt “nee”. De projectleider het zelf maar oplossen. Mensen komen onder druk en dus de kwaliteit ook. Als het al lukt. Een “mislukt” project wordt aan de projectleider toegeschreven maar feitelijk had de opdrachtgever de randvoorwaarden voor succes niet voldoende ingevuld.
- “Ja zeggen, nee doen”. Je belooft iets te regelen, een “deur te openen” zoals de projectleider je had gevraagd. Maar komt daar niet aan toe. “Laat de projectleider het toch zelf maar oplossen”, denk je. “Daar betaal ik hem toch voor?” De relatie tussen opdrachtgever en projectleider verslechtert.
- Inconsequent zijn. Zelf niet het goede voorbeeld geven. Meer eigen verantwoordelijkheid op de werkvoer zeggen te willen, maar zelf directief blijven sturen. Dat geldt uiteraard bij verbeterprojecten maar ook bij veranderingsprocessen. Medewerkers kijken daarbij altijd naar de leidinggevenden. Hoe zijn die betrokken? Staat ook de topman erachter? Dit is een garantie voor geen succesvolle verandering.
- Geen hulp aanvaarden. Stel: het gaat mis. Het project loopt uit in tijd, het budget is overschreven, er is gemor op de werkvloer, de relatie met de projectleider is tot een dieptepunt gezonken, enz. Kan het dan nog slechter? Ja: als je als opdrachtgever, uit ijdelheid of kortzichtigheid geen hulp aanvaardt. Dan zakt het project nog verder in het moeras. Misschien zak je er zelf wel in.
Als je eerlijk naar jezelf bent: herken je één of meerdere van deze situaties? Dat alleen al is de eerste stap om er ook wat mee te doen. Hoe moet het dan wel? Bestaat er een ideale opdrachtgever? Daarover gaat het volgende blog.
