Een paar weken terug werd ik geïnterviewd in een podcast over Lean Leiderschap (Spotify of Apple Podcasts). Wanneer is een lean transitie bij een organisatie nu wel of niet succesvol? Wat zijn valkuilen en wat is mijn eigen specifiek leerpunt? Dat zet je aan het denken. Ik kom tot vier succesfactoren die vaak worden vergeten om de maximale potentie uit lean te halen. Ik deel ze graag met jullie in de komende blogs.

Succesfactor 1: Creëer de wil om te verbeteren

Veel organisaties beginnen met lean omdat er een concrete aanleiding is. U kent de voorbeelden wel. De cijfers hollen achteruit, de kosten rijzen de pan uit of klanten lopen weg. Als oplossing grijpt het management naar Lean management om de processen weer op orde te krijgen. Lean als wondermiddel en redder in de nood. Op zichzelf een goed idee, alleen rijkelijk laat.

Huh? Maar Steven Covey zegt toch dat er een sense-of-urgency moet zijn voordat mensen pas in beweging komen? Klopt, maar aan de andere kant zegt een oud-Nederlands spreekwoord ook dat je het dak moet repareren als de zon schijnt. Met andere woorden: juist in relatief rustige tijden moet je je verbeterprogramma’s starten. Het kost immers tijd om lean in de vingers te krijgen.
Dat stelt ons wel voor een uitdaging: als alles op rolletjes gaat, zien veel managers de noodzaak niet in van veranderen, en de meeste medewerkers ook niet.
Hoe krijg je toch de gewenste andere manier van werken? Door een lonkend perspectief te creëren voor je organisatie waarmee je werkelijke urgentie voor bent.

Een voorbeeld hiervan uit onze eigen praktijk is de Sociale Verzekeringsbank. We hebben daar de medewerkers en teamleiders laten zien hoe leuk verbeteren kan zijn.

Klanten lukte het niet altijd om een aanvraag of declaratie in 1x goed in te dienen en medewerkers moesten het maar oplossen. Voor de klant niet fijn en voor de medewerker ook niet. In een paar pilotteams lieten we zien dat continu verbeteren helpt in het verhogen van de klanttevredenheid door de medewerkers actiever erbij te betrekken. We hebben de medewerkers in workshops laten zien wat ze zelf konden doen om verbetering door te voeren. En zo laten ervaren dat klanten er blijer van werden. Maar de medewerker werd ook gelukkig van het mogen meedenken en doen aan verbeteren en daarmee hun eigen werk steeds weer iets slimmer en makkelijker te maken. Het enthousiasme bij medewerkers en teamleiders maakte dat de volgende teams in de rij stonden om ook aan de slag met lean te willen gaan.

Toen meer dan de helft van de teams met leren en verbeteren waren gestart ontstond er onverwacht een urgent probleem in de capaciteitsplanning. Dit leidde tot serieuze gesprekken op alle niveaus in de organisatie: gaan we dit op de ‘traditionele’ manier op lossen of gaan we door op de ingeslagen weg? De keuze laat zich raden, het fundament was voldoende om door te pakken in lean werken.

Het was een spannende periode voor het senior management die uiteindelijk succesvol is afgesloten. Deze ervaring was het vliegwiel waardoor continu leren en verbeteren bijna vijf jaar na dato nog steeds onderdeel van hun manier van werken is.

Mijn moraal van het verhaal: start tijdig met lean. Hoe creëer je een lonkend perspectief waardoor iedereen in beweging wilt komen? Want dat verschilt natuurlijk per organisatie en situatie. De acht stappen voor succesvol veranderen van Covey kunnen daar heel goed in helpen.