Ik zat laatst bij te praten met een manager bij een organisatie waar we samen een paar jaar terug een organisatie transformatie hebben begeleid in het kader van Continu Leren & Verbeteren. We verbaasden er ons over dat er relatief weinig nieuwe grote ontwikkelingen in ons werkveld zijn geweest de afgelopen decennia. Het is wel geëvolueerd, maar in de kern niet veel anders.
Womack en Jones publiceerde in 1990 het eerste boek (“The machine that changed the world”) dat probeerde te ontrafelen wat het succes was van Toyota. Dit werd Lean Management genoemd en was nog wel erg gericht op procesoptimalisatie. Daar kwam vanuit Motorola Six Sigma bij om projectmatig procesvariatie te verminderen. Dat leidde de eerste golf van een toolgerichte methode in die ook rond de eeuwwisseling voet aan de grond kreeg bij veel bedrijven in Nederland. Ikzelf ben bij KPN in deze golf opgeleid tot Blackbelt in Lean Six Sigma.
Niet snel daarna kwam men er wel achter dat er meer nodig is voor impact en betere procesprestaties. Met name het boek van Mike Rother uit 2009 over Toyota Kata had daar een grote invloed op. Verbeteren bereik je niet met borden aan de muur en waardestromen op papier, maar door wat je niet ziet in organisaties: de routines en werkwijze waarin mensen leren verbeteren en in gecoacht worden. De medewerker en zijn ontwikkeling kwam centraal te staan. Eigenlijk wisten we dat in 1990 al (in het Toyota productiesysteem stond respect en teamwork al centraal) alleen was het ‘makkelijker’ om tools toe te passen dan je mensen te ontwikkelen. We kwamen er dus ook achter dat de coachende leidinggevende noodzakelijk is om ‘lean’ te gaan werken.
Deze tweede golf maakte dat Six Sigma wat naar de achtergond verdween en Lean meer het podium kreeg als term voor ons vakgebied. Dit werd vaak weer doorvertaald naar Continu verbeteren of Continu Leren en Verbeteren.
Daarna tot waar we nu staan zie je wat zijstappen met Agile (ook van oorsprong terug te herleiden tot de scrum-werkmethodes bij de ontwikkelafdelingen van Toyota), het Spotify-model met tribes en zelfsturende teams. Ook zie je een variëteit van de terminologie voor dit soort programma’s, zoals Operational Excellence of Way of Working of zelfverzonnen programmanamen. Maar in de basis is het toch hetzelfde of minstens vergelijkbaar.
Op mijn vraag wat haar nu in haar werk bezighoudt gaf ze aan dat dat het verbeteren van de kwaliteit is. Ze was op zoek naar nieuwe inzichten hoe ondanks de variëteit in haar processen de kwaliteit verbeterd kon worden.
Thuis zat ik hier nog over na te denken en ik pakte er dit boekje nog eens bij: Lean Management Systeem (2019). Naast Toyota Kata een ander boek dat mij weer een groot inzicht heeft gegeven. Ook ik betrap mij er soms op dat ik nog te toolmatig bezig ben en het grotere geheel uit het oog kan verliezen. Dit boek zet nog eens goed weer wat er allemaal nodig is in de organisatie om succes te bereiken en hoe belangrijk de supportive managementstijl is voor een lerende organisatie. Het gaat om de juiste condities scheppen, zodat medewerkers geen fouten maken en dus goede kwaliteit leveren.
Even gebladerd naar het hoofdstuk over kwaliteit en de basisvraag daar is: geef je als leiding de medewerkers de mogelijkheid om zelf te beoordelen of zij kwalitatief goed werk hebben afgeleverd? En dan wel direct (na afronding van taak of minimaal dagelijks). Dit in tegenstelling tot achteraf, door andere collega’s en veel later. Zodat je kort-cyclisch verbeteren ook echt mogelijk maakt. Dit moet je als management dus organiseren. Niet makkelijk maar wel noodzakelijk om echt een stap te kunnen maken in kwaliteit. Geen nieuw inzicht, maar omdat het lastig is zien we het niet meer. En zoeken we ons heil in een nieuw systeem of aanpak.
Mijn inzicht? We kunnen nog zoveel leren van wat er al bekend is, we doorgronden en begrijpen het alleen nog niet allemaal. Maar dat is het mooie van ons werkveld: daar kunnen we wel vandaag een eerste stap in zetten.