De ideale opdrachtgever bestaat niet. Er zijn wel enkele eigenschappen die de kans op succes groter maken. Hieronder bespreek ik er een paar, met in het achterhoofd dat Procense vooral betrokken is bij organisatieveranderingen. Veranderingsprocessen stellen namelijk bijzondere eisen aan de opdrachtgever, de projectleider en de relatie tussen hen beide.
- Een integrale aanpak. Een veranderproject is per definitie niet beperkt tot één afdeling. Het raakt de totale organisatie. Je hebt dus op meerdere terreinen en in meerdere lagen iets te veranderen. Ideaal is als een (organisatie)verandering of verbetering niet als los project wordt gezien. Vaak is het noodzakelijk dat op meerdere terreinen wordt geacteerd. Zoals HR, stijl van leidinggeven, productiesturing en/of organisatie inrichting. Dit inzien en daar in de plannen en projecten rekening mee houden is van grote waarde.
- Draagvlak creëren. In onze huidige maatschappij werk een directieve leiderschapsstijl maar ten dele. Mensen presteren beter als ze intrinsiek zijn gemotiveerd. Daarom is een aanpak gebaseerd op draagvlak een must. Creëer een leidende coalitie met mensen van alle geledingen, begin klein en rol uit waar de energie zit.
- Visie. De opdrachtgever moet een idee hebben waar het met de organisatie heen moet. Dat idee hoeft niet tot in detail uitgewerkt te zijn. Maar het moet de organisatie wel richting en energie geven. Heel vruchtbaar is het juist om dat in voortdurende interactie te ontdekken. Zo wordt een veranderingsproject een reis, geen spoorboekje.
- Juiste managementniveau. Niet te laag, want dan ontbreekt vaak de visie over de richting of heeft de opdrachtgever geen mandaat bij andere afdelingen. Maar ook niet te hoog of uit de staf, of HR-afdeling, want dan is de afstand tot de praktijk te groot. De ideale opdrachtgever is ook degenen die de praktijk kan beïnvloeden, dus de operationele baas.
- Zelfinzicht. Als de organisatie moet veranderen, betekent dat ook iets voor de opdrachtgever zelf. Vaak moet ook die zijn of haar gedrag veranderen. Voorbeeld? Als je je organisatie meer verantwoordelijkheid wil geven, moet je niet in de command-control-rol blijven zitten. Als je mensen blijft controleren zullen ze nooit verantwoordelijkheid geven. De manager moet de kunst van het loslaten gaan beheersen, en mensen niet op de vingers gaan kijken. Vergelijk het met jongleren: je moet dan naar boven kijken, niet naar beneden.
- Voorbeeldgedrag. Een veranderingsproces vraagt veel medewerkers. Als die zien dat de manager zelf ook bereid is om te veranderen, vergroot dat het draagvlak. Niet voor niets kennen we het spreekwoord: “Goed voorbeeld doet goed volgen”.
- Klik tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Tussen beide moet een gezonde spanning zitten. De opdrachtgever heeft niets aan een jaknikker, want die voegt geen waarde toe. Maar een projectleider moet ook niet arrogant zijn. Vergelijk het met een elastiekje. Als dat slap hangt voeg je geen waarde toe. Maar het elastiekje moet ook weer niet te strak gespannen staan want dan kan het knappen.