17 apr 2024
blogs Permalink

Je ziet het pas als je het doorhebt

17 april 2024

Ik zat laatst bij te praten met een manager bij een organisatie waar we samen een paar jaar terug een organisatie transformatie hebben begeleid in het kader van Continu Leren & Verbeteren. We verbaasden er ons over dat er relatief weinig nieuwe grote ontwikkelingen in ons werkveld zijn geweest de afgelopen decennia. Het is wel geëvolueerd, maar in de kern niet veel anders.

Womack en Jones publiceerde in 1990 het eerste boek (“The machine that changed the world”) dat probeerde te ontrafelen wat het succes was van Toyota. Dit werd Lean Management genoemd en was nog wel erg gericht op procesoptimalisatie. Daar kwam vanuit Motorola Six Sigma bij om projectmatig procesvariatie te verminderen. Dat leidde de eerste golf van een toolgerichte methode in die ook rond de eeuwwisseling voet aan de grond kreeg bij veel bedrijven in Nederland. Ikzelf ben bij KPN in deze golf opgeleid tot Blackbelt in Lean Six Sigma.

Niet snel daarna kwam men er wel achter dat er meer nodig is voor impact en betere procesprestaties. Met name het boek van Mike Rother uit 2009 over Toyota Kata had daar een grote invloed op. Verbeteren bereik je niet met borden aan de muur en waardestromen op papier, maar door wat je niet ziet in organisaties: de routines en werkwijze waarin mensen leren verbeteren en in gecoacht worden. De medewerker en zijn ontwikkeling kwam centraal te staan. Eigenlijk wisten we dat in 1990 al (in het Toyota productiesysteem stond respect en teamwork al centraal) alleen was het ‘makkelijker’ om tools toe te passen dan je mensen te ontwikkelen. We kwamen er dus ook achter dat de coachende leidinggevende noodzakelijk is om ‘lean’ te gaan werken.

Deze tweede golf maakte dat Six Sigma wat naar de achtergond verdween en Lean meer het podium kreeg als term voor ons vakgebied. Dit werd vaak weer doorvertaald naar Continu verbeteren of Continu Leren en Verbeteren.

Daarna tot waar we nu staan zie je wat zijstappen met Agile (ook van oorsprong terug te herleiden tot de scrum-werkmethodes bij de ontwikkelafdelingen van Toyota), het Spotify-model met tribes en zelfsturende teams. Ook zie je een variëteit van de terminologie voor dit soort programma’s, zoals Operational Excellence of Way of Working of zelfverzonnen programmanamen. Maar in de basis is het toch hetzelfde of minstens vergelijkbaar.

Op mijn vraag wat haar nu in haar werk bezighoudt gaf ze aan dat dat het verbeteren van de kwaliteit is. Ze was op zoek naar nieuwe inzichten hoe ondanks de variëteit in haar processen de kwaliteit verbeterd kon worden.

Thuis zat ik hier nog over na te denken en ik pakte er dit boekje nog eens bij: Lean Management Systeem (2019). Naast Toyota Kata een ander boek dat mij weer een groot inzicht heeft gegeven. Ook ik betrap mij er soms op dat ik nog te toolmatig bezig ben en het grotere geheel uit het oog kan verliezen. Dit boek zet nog eens goed weer wat er allemaal nodig is in de organisatie om succes te bereiken en hoe belangrijk de supportive managementstijl is voor een lerende organisatie. Het gaat om de juiste condities scheppen, zodat medewerkers geen fouten maken en dus goede kwaliteit leveren.

Even gebladerd naar het hoofdstuk over kwaliteit en de basisvraag daar is: geef je als leiding de medewerkers de mogelijkheid om zelf te beoordelen of zij kwalitatief goed werk hebben afgeleverd? En dan wel direct (na afronding van taak of minimaal dagelijks). Dit in tegenstelling tot achteraf, door andere collega’s en veel later. Zodat je kort-cyclisch verbeteren ook echt mogelijk maakt. Dit moet je als management dus organiseren. Niet makkelijk maar wel noodzakelijk om echt een stap te kunnen maken in kwaliteit. Geen nieuw inzicht, maar omdat het lastig is zien we het niet meer. En zoeken we ons heil in een nieuw systeem of aanpak.

Mijn inzicht? We kunnen nog zoveel leren van wat er al bekend is, we doorgronden en begrijpen het alleen nog niet allemaal. Maar dat is het mooie van ons werkveld: daar kunnen we wel vandaag een eerste stap in zetten.

10 jul 2023
blogs Permalink

De vier succesfactoren die makkelijk worden vergeten – 4

10 juli 2023
Wanneer is een lean transitie bij een organisatie nu wel of niet succesvol? Ik kom tot vier succesfactoren. In mijn vorige blog heb ik de derde behandeld: Neem de tijd voor verandering. Ditmaal ga ik het hebben over sturen op het wat.

Succesfactor 4 bij Lean transities: stuur op het wat, niet op het hoe.

Lean is ontwikkeld in productieomgevingen. Organisaties die een grote hoeveelheid producten en diensten produceren. Middle management speelt hier een cruciale rol. Het gaat dan om managers die leiding geven aan operationele krachten. Vaak zijn ze zelf doorgegroeid uit het operationele werk. Mensen die opvielen in hun werk en promotie maakten. Hun valkuil is dat ze hun medewerkers nogal directief aansturen en vertellen hoe ze hun werk moeten doen.

Het risico daarop is dat medewerkers alleen maar de regels en werkinstructies volgen en niet meer zelf nadenken en hun verantwoordelijkheid nemen voor hun werk.

De geest van lean is de kunst van het loslaten. Niet voorschrijven hoe, maar sturen op het wat. Kaders stellen, sturen op doelen waardoor mensen in beweging komen.

Voorbeeld. Bij distributiecentrum van een klant kwam maar 50% van de bestellingen in éen keer goed op de juiste plek. Het werd besproken in het verantwoordelijke team en de manager liet hen vrij in de manier waarop ze de verbetering konden realiseren.  Met elkaar bedachten ze een nieuwe werkwijze. Daarna steeg de kwaliteit naar 84%. Hoe mooie is dat het hun eigen oplossing was, dus er was maximale draagvlak. Ze werden eigenaar van het probleem en daarmee ook van de oplossing.

Lean vraagt niet om blauwe managers. Juist niet eigenlijk.

21 feb 2023
blogs Permalink

De vier succesfactoren die makkelijk worden vergeten – 3

21 februari 2023
Wanneer is een lean transitie bij een organisatie nu wel of niet succesvol? Ik kom tot vier succesfactoren. In mijn vorige blog heb ik de tweede  behandeld: Vergeet niet dat het om mensen gaat. Ditmaal ga ik het hebben over hoe belangrijk het is om tijd te nemen voor de verandering.

Succesfactor 3 bij Lean transities: Neem tijd voor de verandering.

Ken je die anekdote van de man die een boom aan het omhakken is met een botte bijl? ‘Waarom ga je bijl niet slijpen, dan gaat het sneller,’ vroeg een voorbijganger. ‘Daar heb ik geen tijd voor,’ antwoordde de houthakker, ‘zie je niet hoe druk ik het heb met hakken?’

Herkenbaar? Bij iedere greenbelt die we in een organisatie opleiden is er altijd discussie over hoeveel tijd hij of zij mag besteden aan het verbeterproject in de praktijk, naast zijn ‘echte’ werk. Fout: leren en verbeteren ís echt werk. Niet iets voor erbij dus.

Lean is continu verbeteren in kleine stapjes. Iedere dag, door iedere medewerker. En dat vraagt dus dagelijks tijd en ruimte om te reflecteren en verbeteren. Waar wij organisaties actief in helpen is om deze reflectiemomenten in te bouwen in het dagelijkse werk. Als vaste routine, als onderdeel van het collectieve gedrag. Het gaat dan om vragen als: ‘wat heb ik vandaag gedaan? Wat ga ik morgen anders doen en wat verwacht ik dan als resultaat?’

De dag- en weekstarts, waarin je evalueert en vooruitkijkt, zijn een bekend leaninstrument. Maar het zit ook in kleine dingen. Aan het eind van een overleg bijvoorbeeld een snelle peilstok: wat ging goed tijdens dit overleg en wat kunnen we volgende keer beter doen? Als iedere medewerker dit gaat doen wordt het onderdeel van de cultuur.

Een van de grootste valkuilen is dat management deze reflectiemomenten skipt in tijden van topdrukte. Het is een signaal dat de meerwaarde van lean nog niet wordt doorgrond. Juist in drukke tijden is een kort afstemmoment cruciaal om de drukte beter aan te kunnen door verbeterafspraken te maken. Denk aan de houthakker.

Bij een grote financiële dienstverlener hebben we onlangs een drukke periode weten te doorstaan juist door dagelijkse reflectie. Via de dagstarts hebben we de productiviteit tijdelijk met 10% weten op te schroeven. Hoe? Niet door nog harder te werken maar door slimmer te werken. Daar waren de dagelijkse afstem momenten tussen teamleiders onderling en de teamleiders met hun teams cruciaal in.

Paradoxaal gezegd: je moet vertragen om te kunnen versnellen. In het Frans: Réculez pour mieux sauter, ga een stapje teug om beter te kunnen springen.

Zodra je dat snapt als management en dit in je hele organisatie hebt georganiseerd, heb je het pad ingeslagen naar continu verbeteren.

De moraal: Vertraag om te kunnen versnellen.

21 okt 2022
blogs Permalink

De vier succesfactoren die makkelijk worden vergeten – 2

21 oktober 2022
Wanneer is een lean transitie bij een organisatie nu wel of niet succesvol? Ik kom tot vier succesfactoren. In mijn vorige blog heb ik de eerste  behandeld: Creëer de wil om te verbeteren. Ditmaal ga ik het hebben over het belang van de mensen in je organisatie

Succesfactor 2 bij Lean transities: Vergeet niet dat het om mensen gaat.

Je kunt Lean uitvoeren op drie niveaus. Allereerst het instrumentele niveau waarbij een organisatie gebruik maakt van de tools en technieken die bij lean horen: waardenstroomanalyses, kanban, 5S, dag- en weekstarts, enzovoorts. Hiermee kun je al snel resultaten behalen. Maar je maakt dan nog slechts beperkt gebruik van de mogelijkheden van lean. Daarbij komt dat de behaalde resultaten ook weer snel kunnen wegzakken.

Het tweede niveau is het methodische niveau. Dat houdt in dat je lean projectmatig gaat toepassen, bijvoorbeeld met Kaizen-sessies, de A3-methode of DMAIC-projecten. Je leidt bijvoorbeeld greenbelts op die projectmatig procesverbeteringen doorvoeren. Voordeel van deze aanpak is dat processen worden in grote stappen worden verbeterd. Echter de gerealiseerde verbetering is statisch en de nieuwe prestatie blijft wat het is tot er weer een nieuw project wordt gestart.

Wanneer maak je dan well optimaal gebruik van de lean-filosofie?  Dat is het geval als ‘verbeteren’ in het DNA van je organisatie komt. Dat is het derde niveau: je hebt het dan over houding en gedrag.

Lean wordt vaak gezien als een aanpak om processen te verbeteren. Maar het zijn natuurlijk  altijd mensen die de processen uitvoeren. Tachtig procent van de interventies die wij doen, gaat dan ook niet over procesverbetering, maar over gedragsverandering. Welke gedragsverandering? Mensen leren om te leren verbeteren.

Het management heeft hierin een belangrijke voorbeeldrol. Het vraagt namelijk een andere vorm van leiderschap: stimuleren en faciliteren van presteren, leren en verbeteren. Als alle medewerkers in een organisatie iedere dag de tijd nemen om te bedenken welke kleine verbeterstap ze gaan zetten om de prestatie te verbeteren zijn dat iedere dag heel veel kleine stapjes en dus opgeteld een groot effect.

In Lean draait het precies hier om. Toyota, waar lean is utigevonden, stelt in zijn productiesysteem daarom ook de mens centraal. Dit bedrijf stelt zich niet als doel om goede auto’s te maken, maar om de talenten van mensen te ontwikkelen zodát ze iedere dag betere auto’s maken.

Kortom: de essentie en de grote potentie van lean is mensen leren om te leren verbeteren.

23 mei 2022
blogs Permalink

De vier succesfactoren die makkelijk worden vergeten – 1

23 mei 2022

Een paar weken terug werd ik geïnterviewd in een podcast over Lean Leiderschap (Spotify of Apple Podcasts). Wanneer is een lean transitie bij een organisatie nu wel of niet succesvol? Wat zijn valkuilen en wat is mijn eigen specifiek leerpunt? Dat zet je aan het denken. Ik kom tot vier succesfactoren die vaak worden vergeten om de maximale potentie uit lean te halen. Ik deel ze graag met jullie in de komende blogs.

Succesfactor 1: Creëer de wil om te verbeteren

Veel organisaties beginnen met lean omdat er een concrete aanleiding is. U kent de voorbeelden wel. De cijfers hollen achteruit, de kosten rijzen de pan uit of klanten lopen weg. Als oplossing grijpt het management naar Lean management om de processen weer op orde te krijgen. Lean als wondermiddel en redder in de nood. Op zichzelf een goed idee, alleen rijkelijk laat.

Huh? Maar Steven Covey zegt toch dat er een sense-of-urgency moet zijn voordat mensen pas in beweging komen? Klopt, maar aan de andere kant zegt een oud-Nederlands spreekwoord ook dat je het dak moet repareren als de zon schijnt. Met andere woorden: juist in relatief rustige tijden moet je je verbeterprogramma’s starten. Het kost immers tijd om lean in de vingers te krijgen.
Dat stelt ons wel voor een uitdaging: als alles op rolletjes gaat, zien veel managers de noodzaak niet in van veranderen, en de meeste medewerkers ook niet.
Hoe krijg je toch de gewenste andere manier van werken? Door een lonkend perspectief te creëren voor je organisatie waarmee je werkelijke urgentie voor bent.

Een voorbeeld hiervan uit onze eigen praktijk is de Sociale Verzekeringsbank. We hebben daar de medewerkers en teamleiders laten zien hoe leuk verbeteren kan zijn.

Klanten lukte het niet altijd om een aanvraag of declaratie in 1x goed in te dienen en medewerkers moesten het maar oplossen. Voor de klant niet fijn en voor de medewerker ook niet. In een paar pilotteams lieten we zien dat continu verbeteren helpt in het verhogen van de klanttevredenheid door de medewerkers actiever erbij te betrekken. We hebben de medewerkers in workshops laten zien wat ze zelf konden doen om verbetering door te voeren. En zo laten ervaren dat klanten er blijer van werden. Maar de medewerker werd ook gelukkig van het mogen meedenken en doen aan verbeteren en daarmee hun eigen werk steeds weer iets slimmer en makkelijker te maken. Het enthousiasme bij medewerkers en teamleiders maakte dat de volgende teams in de rij stonden om ook aan de slag met lean te willen gaan.

Toen meer dan de helft van de teams met leren en verbeteren waren gestart ontstond er onverwacht een urgent probleem in de capaciteitsplanning. Dit leidde tot serieuze gesprekken op alle niveaus in de organisatie: gaan we dit op de ‘traditionele’ manier op lossen of gaan we door op de ingeslagen weg? De keuze laat zich raden, het fundament was voldoende om door te pakken in lean werken.

Het was een spannende periode voor het senior management die uiteindelijk succesvol is afgesloten. Deze ervaring was het vliegwiel waardoor continu leren en verbeteren bijna vijf jaar na dato nog steeds onderdeel van hun manier van werken is.

Mijn moraal van het verhaal: start tijdig met lean. Hoe creëer je een lonkend perspectief waardoor iedereen in beweging wilt komen? Want dat verschilt natuurlijk per organisatie en situatie. De acht stappen voor succesvol veranderen van Covey kunnen daar heel goed in helpen.

04 feb 2022
Geen categorie Permalink

Wijze lessen uit het Oosten

4 februari 2022

Lean komt uit Japan, maar ook de Chinezen hebben ons diepe wijsheden gebracht. Hoe staat het met uw kennis van het Chinees? Het mijne is beperkt tot het restaurant maar deze uitspraak ken ik dan weer wel:

不闻不若闻之, 闻之不若见之, 见之不若知之, 知之不若行之

U kent die waarschijnlijk beter in de volgende vertaling:

 

Vertel het me en ik zal het vergeten.

Laat het me zien en ik zal het onthouden.

Laat het me ervaren en ik zal het me eigen maken

 

Deze wijsheid is toegeschreven aan Confucius (551-479 v.Chr.) en Benjamin Franklin (1706-1790) maar komt, zoals u ongetwijfeld weet, van een andere, minder bekende filosoof: Xun Kuang (312-230 v. Chr.). Het is de essentie van Procense: mensen leren om te leren.

De meeste organisaties kabbelen eigenlijk maar wat voort. Ondanks alle heisessies, strategische adviseurs, kwaliteitsprogramma enzovoort doen ze morgen wat ze vandaag ook doen. Het begint vol goede voornemens, alle managers gaan door dezelfde wasstraat en leren de nieuwe trucjes. Lean, Agile, Scrum: de grafieken bewijzen het gelijk van de methode en iedereen krijgt zijn bonus.

Maar nadat de consultant is vertrokken, wijken de voornemens weer door de waan van de dag. Na een jaar ben je weer terug naar af en staat de volgende adviseur alweer klaar om de organisatie te verbeteren. Het blijkt dat na een jaar nog maar 10-20% van de managers het gedrag vertoonde dat ze in de training hadden aangeleerd.

Hoe komt dat? Omdat de mens wordt vergeten, denk aan het Chinese spreekwoord. We blijven even in het oosten en kijken naar Japan, het land dat ons Lean Management heeft gebracht.

De lean-filosofie bestaat eruit om mensen te helpen om iedere dag beter te worden, dan volgt het product vanzelf wel. Toyota is er niet op gericht om betere auto’s te maken. Toyota is erop gericht om ménsen te ontwikkelen om betere auto’s te maken.

Als Procense zijn we dag in dag uit bezig met problemen van klanten. De verleiding is groot, om een probleem zelf even op te lossen. Maar een teamleider leert daar niets van. Wij van Procense beschouwen ons als succesvol als we de mensen helpen zichzelf blijvend te verbeteren.

22 apr 2021
blogs Permalink

Geleerde lessen

22 april 2021

Bij lean gaat het om leren: jezelf continu verbeteren. Hoe doe ik dat eigenlijk zelf, bedacht ik me laatst? Ik besloot me op te geven voor een training van Toyota zelf. Twee dagen lang intensief de principes van Lean tot je nemen en erover discussiëren met vakgenoten. Boek doorgenomen, examen gedaan en uiteraard hoort daar dan zo’n mooi certificaat bij.

Ik deelde het op LinkedIn. Nog nooit kreeg ik zoveel reacties op een post.  Een vakgenoot belde mij er over. Mooi zo’n certificaat uit Japan maar wat heb je nu geleerd? Goede vraag natuurlijk!

Na bijna 20 jaar ervaring in Lean en Six Sigma dacht ik de methodes wel te kennen. Dat klopte ook wel: veel was mij al bekend, maar wat is nu echt de kern van Lean?

Dat is respect voor je collega’s en blijven verbeteren. Verhogen van het ‘geluk’ van het bedrijf moet gelijk opgaan met het geluk van de medewerken. Een centraal begrip is yarigai. Een Japans woord dat is samengesteld uit yaru ‘doen’ en gai ‘waarde’. Yarigai kun je dus omschrijven als ‘voldoening uit je werk halen’, je werk belonend vinden.

 

Dat heeft is alles te maken met intrinsieke motivatie. Om resultaten te behalen moet je dus mensen maximaal motiveren. Via motivatie behaal je namelijk het resultaat. Dit is ook een van de succescriteria bij de SVB geweest. Hoe dat werkt? Daarover de volgende keer meer.

07 apr 2021
blogs Permalink

Lean en Toyota – juist nu!

7 april 2021

Ons werk bij de Sociale Verzekeringsbank is niet onopgemerkt gebleven. Zo werd ik laatst aangesproken door een hoge ambtenaar bij een ministerie. Hoe we het voor elkaar hebben gekregen dat de SVB is uitgeroepen tot beste overheidsorganisatie, wilde ze weten. Lean was toch iets voor productiebedrijven die processen willen verbeteren?

Ik kom dat misverstand vaker tegen. Lean is ontwikkeld bij Toyota en de koppeling tussen een autofabrikant naar een overheidsorganisatie is niet direct duidelijk.

‘Lean gaat inderdaad óók over het verbeteren van processen’, vertelde ik haar. ‘Maar dat is niet het hele verhaal. Het gaat juist om het investeren in mensen. Om medewerkers te ontwikkelen die willen verbeteren. Die beter willen worden in beter worden.’

Mijn gesprekspartner knikte. ‘De lerende organisatie’, dat klinkt bekend. ‘Maar het doel blijft toch efficiëntie?’

‘Een betere bedrijfsvoering is maar één van de resultaten. De aanpak levert ook een hogere klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid op. En dat is allemaal een gevolg van die mensgerichte aanpak. Procesverbetering is voor Toyota niet de hoofdzaak. Toyota verbetert niet de processen met als doel om betere auto’s te maken; Toyota ontwikkelt mensen zodat zij beter in staat zijn om effectiever en efficiënter auto’s te maken. Het een is het gevolg van het ander.’

Dit maakte haar interesse alleen maar groter. ‘Hoe pak je zoiets aan in een organisatie?’ ‘Weet je wat, zei ik, ik teken het even voor je uit.’  Ik maakte een ruwe schets van de werkwijze zoals we die bij SVB en andere organisatie hebben doorlopen. Thuisgekomen, werkte ik die wat verder uit. Alles staat erin: de integrale aanpak, de gefaseerde invoering, de dag- en weekstarts, de resultaten, de lessons learned. Ik deel de plaat graag met u.

 

Wil je meer weten over het hoe en wat van deze aanpak? Hier vind je meer informatie.

16 jul 2020
blogs Permalink

Zonder zijwieltjes

16 juli 2020

Duurzaam succes achterlaten, dat zien we bij Procense als onze opdracht. Wij vinden namelijk dat we pas succesvol zijn als de organisatie succesvol is als wij weer vertrokken zijn. Met andere woorden, als de klant in staat is zelfstandig te blijven verbeteren. We zijn als de zijwieltjes bij het leren fietsen. In het begin geven die veel steun, maar dat wordt steeds minder, en je kan er zolang ze er op zitten nog op terugvallen. Zodra de wieltjes de grond niet meer raken kunnen ze er af.

Al vanaf dag één bij een klant vragen we ons daarom af: ‘hoe maken we onszelf overbodig?’ We passen ons programma daar ook op aan. Al voordat we beginnen, kijken we goed naar de organisatie en talenten die daar rondlopen. Daarin onderscheiden we ons van andere bureaus. We zijn geen trainingsbureau dat een training ‘van de plank’ geeft, vervolgens een certificaat uitreikt en daarna weer vertrekt. Dat certificaat reiken wij ook wel uit, maar pas nadat de managers en medewerkers in de praktijk hebben laten zien dat ze met succes en verbetertraject kunnen uitvoeren. Of volgens de principes van lean operationeel management teamprestaties dagelijks aantoonbaar verbeteren.

‘zelf doen – samen doen – voordoen’

Waar anderen beginnen met vóórdoen, en geleidelijk loslaten tot een klant zelfstandig voortkan, draaien wij het om: Wat kunnen de medewerkers al zelf? Welke talenten zijn al aanwezig en welke rollen hoeven we dus niet in te vullen? Die talenten gaan we juist verder ontwikkelen. Heeft iemand al ervaring in lean of agile coaching of trainen geven? Dan kan schakelen we die direct in. Zijn er collega’s die dit ‘vak’  willen leren? Dan leiden we ze ‘on-the-fly’ op. Wij worden dan ‘zij-wieltjes van de zij-wieltjes’ bij wijze van spreken. Heeft iemand nog geen enkele ervaring maar wel de intrinsieke motivatie? Dan werken we samen of doen we het tijdelijk voor, met als doel de kennis en vaardigheden zo snel mogelijk over te dragen.

We weten dat de reis naar een continu verbeterorganisatie geen project is. Het is een transitie die meerdere jaren kost voordat het in het DNA van de organisatie zit. Daarom hanteren we dezelfde aanpak bij onze rol als trainer/coach. Afhankelijk van de ambitie van een organisatie heb je over een periode van drie tot vijf jaar per 100 tot 200 medewerkers een Lean/agile coach nodig.

Voorbeeld? Na ruim twee jaar hebben we afscheid genomen van de Sociale Verzekeringsbank. Het was een intensief traject van coaching en adviseren. De SVB was zo enthousiast dat we van het hele traject een film hebben gemaakt. In de film zegt Mustafa, één van de interne lean coaches die wij begeleid hebben het treffend: ‘Toen Procense een stap terug ging doen was dat spannend, maar wat heel mooi was, dat we langzaam losgelaten zijn.’

Die cyclus van ‘zelf doen – samen doen-  voordoen’ is de filosofie van Procense. Als het proces goed loopt, kunnen wij als zijwieltjes er met een gerust hart worden afgehaald. Meer weten, bekijk de film!

06 apr 2020
blogs Permalink

Kijken moet je leren

6 april 2020

Een team van Toyota ging eens op werkbezoek naar de Mercedes-Benz fabrieken in de VS. Ze keken hun ogen uit, maakten overal foto’s van en gingen met bergen aantekeningen naar Japan. Daar gingen ze aan de slag met talloze innovatieve ideeën om hun auto’s nog verder te verbeteren.

Het Mercedes-Benz team werd voor een wederbezoek uitgenodigd. De Amerikanen werden rondgeleid in de fabrieken, spraken met managers en gingen terug naar hun hotel. Daar constateerde het team dat ze eigenlijk niets nieuws gezien hadden. Sterker nog: eigenlijk deden ze het ongeveer ook zo als de Japanners, of zelfs beter. .

Wel of niet echt gebeurd, de anekdote laat zien hoe verschillend je kunt aankijken naar dezelfde situatie. Leren zien is een belangrijke voorwaarde om te kunnen verbeteren.

Het volgende verhaal is in ieder geval echt gebeurd. Ik leidde eens een veranderingstraject bij een overheidsorganisatie. De naam van de organisatie doet er niet toe. Die had drie jaar daarvoor een fusie achter de rug. Verschillende afdelingen waren bij elkaar gevoegd en dat begon redelijk goed te werken. De directeur had daar bewust op gestuurd en presteerde beter dan zijn collega-organisaties elders in het land.

Één van die collegaorganisaties had het zwaar. Ook uit een fusie geboren maar iedereen werkte langs elkaar heen. Er was geen operationeel management en ook nog eens een bestuurscrisis. De nieuwe topman deed vooral aan crisismanagement.

De ene directeur ging op werkbezoek bij de organisatie in crisis. “daar valt nog veel te verbeteren toch?” vroeg ik na afloop. Ik veronderstelde dat hij dat ernstig met me eens zou zijn.

Maar tot mijn verbazing antwoordde hij:  “Het was heel leerzaam.”

– Hoezo leerzaam? Omdat je zag hoe het niet moest?

“Nou nee, Ik heb er nog heel veel van opgestoken. Op bepaalde punten zijn ze zelfs beter dan wij.”

Dat was voor mij een eye-opener. Blijven zien wat er beter kan, leren van anderen, ook al liggen ze in andere aspecten mijlenver achter. Het gaat er uiteindelijk om dat je als manager open staat voor verbeteringen. Als je denkt, wij zijn al de beste, word je de markt uitgeknikkerd. Stilstand is achteruitgang.

Vanuit de kaizen-gedachte moet je altijd streven naar continue verbetering. Dat begint met goed kijken. Hoe zei Cruyff dat ook al weer? “Je gaat het pas zien als je het doorhebt.”