Ons werk bij de Sociale Verzekeringsbank is niet onopgemerkt gebleven. Zo werd ik laatst aangesproken door een hoge ambtenaar bij een ministerie. Hoe we het voor elkaar hebben gekregen dat de SVB is uitgeroepen tot beste overheidsorganisatie, wilde ze weten. Lean was toch iets voor productiebedrijven die processen willen verbeteren?
Ik kom dat misverstand vaker tegen. Lean is ontwikkeld bij Toyota en de koppeling tussen een autofabrikant naar een overheidsorganisatie is niet direct duidelijk.
‘Lean gaat inderdaad óók over het verbeteren van processen’, vertelde ik haar. ‘Maar dat is niet het hele verhaal. Het gaat juist om het investeren in mensen. Om medewerkers te ontwikkelen die willen verbeteren. Die beter willen worden in beter worden.’
Mijn gesprekspartner knikte. ‘De lerende organisatie’, dat klinkt bekend. ‘Maar het doel blijft toch efficiëntie?’
‘Een betere bedrijfsvoering is maar één van de resultaten. De aanpak levert ook een hogere klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid op. En dat is allemaal een gevolg van die mensgerichte aanpak. Procesverbetering is voor Toyota niet de hoofdzaak. Toyota verbetert niet de processen met als doel om betere auto’s te maken; Toyota ontwikkelt mensen zodat zij beter in staat zijn om effectiever en efficiënter auto’s te maken. Het een is het gevolg van het ander.’
Dit maakte haar interesse alleen maar groter. ‘Hoe pak je zoiets aan in een organisatie?’ ‘Weet je wat, zei ik, ik teken het even voor je uit.’ Ik maakte een ruwe schets van de werkwijze zoals we die bij SVB en andere organisatie hebben doorlopen. Thuisgekomen, werkte ik die wat verder uit. Alles staat erin: de integrale aanpak, de gefaseerde invoering, de dag- en weekstarts, de resultaten, de lessons learned. Ik deel de plaat graag met u.
Wil je meer weten over het hoe en wat van deze aanpak? Hier vind je meer informatie.